在日本便利店研究专家田矢信二的眼中，这一零售业“小而美”的形态，正在经历第二次脱胎换骨的重生。
第一次变革发生在50年前，彼时的日本正处于百货商店低迷大潮的开端。为了寻找新的商业模式，就职于伊藤华洋堂超市的铃木敏文临危受命，远渡重洋从美国带回了便利店的连锁经营模式，并借助后续一系列日本化的改造，创造了令人印象深刻的零售神话。
相比之下，便利店落地中国市场之后所引发的第二次变革——尽管地理上相去不远，然而依托时间、空间、潮流等维度差异，其在扩张浪潮中，独有的“中国式价值”依然有着清晰的显露。
考虑到当前便利店所深陷的红海，若要理清便利店的“中国式价值”，其实就是对于当下以及未来的竞争趋势做出解读。
回望过去，不迷信“美国正宗”的铃木敏文，借助对南方公司的控股和改造，让7-Eleven为代表的日式便利店风靡世界。
而今，新一代的中国管理者们，能够为舶来的便利店赋予怎样的“中国价值”，也将直接决定这一行业的未来走向。
比较日本便利店同中国便利店之间的差异，不能不提到两者所处的市场环境差异。
便利店风行的上世纪70年代，正是日本“大众消费”和“个体消费”时代的衔接阶段。
伴随着工业化发展和经济的崛起，日本居民的消费迎来迅猛增长。到1960年，收入倍增计划的推行，更是让日本人均GDP从258美元提升至3998美元，居民消费规模也从5.5万亿日元猛增至60.31万亿日元，年复合增长率高达14.24%。
同高涨的消费一道发生的，是城镇化率的不断推升。日本的家庭规模开始日渐趋于小型，整个城市范围内，劳动女性的数量开始增加；新人类中，单身比例也开始逐渐提高。
这也与日式便利店初期的定位相吻合。一方面，不同于传统大型连锁商超的形象，便利店的形象更接近“小而美”。这符合日本民众对于“小巧”的偏爱，也契合新人类个性化消费的需求；另一方面，正如田矢信二所指出，是饭团、关东煮等这些适应日本人生活习惯的简餐出现，才让便利店俘获无数家庭的荷包。
在此基础上，频繁的灾情，也加深了日本民众同便利店之间的信任纽带。
以2011年日本大地震为例，相较于灾情中断水断电断货的超市，正是这些随处可见的便利店，支撑起了灾区民众的日常需求。
据7-Eleven便利店所属母公司Seven & i Holdings首席执行官村田纪敏介绍，该集团旗下处在东北灾区的便利店，在地震发生后不到四小时便开始陆续重新经营。店铺迅速恢复营业，对于当时的社会稳定起到了很大作用。
“由于当时基础设施全面瘫痪，各个店铺都把店内商品摆到了商店门口，有的甚至直接把货车开进了居民社区。”
综上所述，日本社会中的便利店所承担的，更多是诸如“家庭食堂”这样的便民设施角色。
然而，这一独特的定位在飘洋过海抵达中国之后，随即迎来了“水土不服”。
一方面，从地理学构造来看，中国作为远离版块交界的大陆国家，对于便利店这样的“应急生活设施”需求不高。
与此同时，当今的中国社会，需要依靠便利店解决的生活痛点，也已经被崛起的互联网企业挖掘殆尽。
仅仅是在20年前，日本“便利店之父”铃木敏文还会在书中不惜笔墨地描写如何同银行谈判，从而把ATM机带入门店，并将其视作便利店业绩增长的一大关键。然而时过境迁，这一彼时在日本被视作创举的元素，面对当下流行的移动支付，已经失去效果。
一个直观的数据是：在日本，平均一家便利店覆盖0.2万人即可盈利，而国内即便在武汉这样的“年轻化城市”，也需要覆盖上万人。显然，中国消费者对于便利店的“依赖”要远远小于日本。
从这个角度来说，尽管中日两国的市场都呈现年轻化、个性化、家庭小型化的趋势，但社区团购、移动支付、外卖的兴起，已经让便利店失去了攻占居民区的最佳时机。想要获得日本市场那样的成功，便利店需要为自己寻找一个区别于“家庭食堂”的全新“定位”。
这一定位不是别的，正是田矢信二口中为孤独城市所准备的“第三空间”。
作为这一模式的开创者和定义者，星巴克视角下的“第三空间”，原本应当是一个独立于家和办公室之外的休憩角落。然而，伴随着城市工作节奏的加快，越来越多的人开始习惯于在第三空间办公、商务、面试。所谓的第三空间，俨然已经成为了第二办公室。
对于这一现状，诸如奈雪之类的茶饮店曾试图做出改变。然而，无论奶茶店被装修成如何阳光灿烂，一个不变的事实是，这些门店的营业时间都无法覆盖晚八点以后的城市。
相比之下，便利店的营业时间往往可以覆盖到晚间至凌晨的时间段。加之温暖整洁的店内环境，和主打鲜食的产品链条，因而具备成为深夜都市“第三空间”的条件。
也只有从这个角度出发，在本地生活服务业飞速崛起的当下，便利店这一业态，才具备存在的意义和价值。
关于便利店，过去数年里掀起的风口不可谓不多。
一切在消费领域引发波澜的热点：电商、无人零售、社区团购……似乎都可以与这一业态发生关联。
一个形象的比喻是：便利店本身是一个接口功能很好的业态，就像一台笔记本电脑，可以兼容多种“插件”。
然而，尽管这一业态具备链接多方的可能，但在具体实践中，各项业务同便利店之间的“调性”却并不完全等同。
个中的尺度，就在于便利店“城市空间”的定位和消费场景。只有真正理解这些，我们才能够逐一区分上述“插件”的匹配程度。
正常的便利店，消费场景是什么？是环境干净整洁、快进快出、人流不密集、产品摆放有序，带一点“小清新”的环境。归根结底，便利店所面向的，还是以80后、90后为代表的年轻群体。
数据也证实了这一点：全家的 80、90后会员占比高达88.4%；7-Eleven里，20岁至40岁消费者在便利店消费人群中的占比同样高达88%。并且，上述便利店的主流客群，都是公司职员。
这也从基因层面注定了，便利店和大众层面上的“卖菜”业务难以走到一起。
无论是超市的蔬菜货架，还是菜市场中的摊位，伴随着“卖菜”这门生意的，一直是挑挑拣拣的人流和挥之不去的价格比较。相较于今日便利店所要营造的氛围，这两点无疑显得有些格格不入。
这或许也是为什么，此前，包括7-Eleven、罗森、易捷等多家入局卖菜的便利店纷纷折戟。
然而，从另一方面而言，生鲜业务对于便利店来说，虽然食之无味，但弃之又过于可惜。依托优异的供应链配送能力和区域密度，便利店入局生鲜，天然就具备更多的优势。
未来，即便真的要依托供应链优势入局这一赛道，便利店所主打的，也更应该是针对年轻人“一餐食”分量的生鲜，是“第三空间”里为生活提供便捷的品质生鲜，而不是以价格和数量取胜的传统菜店。
根植本土的“便利蜂”，把服务民生当做时下发展最重要的关键词。
比如打造了“双15”（15分钟、15元）模式，构建食品安全矩阵，并通过自有供应链、严格的流程管控等，将潜在的食品安全问题扼杀在摇篮中。疫情期间，便利蜂在充足保障口罩、热餐、水饮等民生基本品供应的同时，成为消费者的“安全岛”。
在此基础上，便利蜂的软、硬件科技等，是服务民生的重要工具载体，也体现了便利蜂的科技基因。
同样的逻辑也可以沿用至盲盒、彩妆、药品、彩票等业务版块。
如何判断这些业务同便利店的契合程度，答案仍然要从“第三空间”理念中去寻找。
尽管在当下中国，短期内已然出现了不少颇具成长性的“明星便利店”。但从长期视角来看，能够真正成为城市“第三空间”的中国式便利店仍然寥寥。
相较于日本社会为便利店所赋予的价值，中国式便利店的未来究竟在哪里？
C端的“体验”与B端的“坪效”或许是绕不开的两大维度。
首先，体验是便利店立足的根本。
体验经济时代，商业价值已然聚焦于“意义与关系”。《2021年中国便利店发展报告》显示：59%的消费者认为购买的不仅是商品，更是购买一种服务和体验。对于中国便利店而言，构建更多元与更优质的消费场景，是小便利店融入大城市的第一道必答题。
破题的方法有许多，比如店铺陈设、商品品类以及会员增值服务等。其中，便利店的选品是影响消费者体验的直接因素。
7-Eleven创始人铃木敏文认为，无论经济如何不景气，消费者购买产品的动机不会只停留在“价格便宜”上——被赋予新价值的产品、口味更好的体验，更能促进消费者的购买意愿。对于降级与升级并存的中国消费市场而言，打造个性化的性价比产品，将成为未来一段时期内的主要选品逻辑。
比如，罗森的“十元高级下午茶”，或是安徽本土便利店邻几的“一日五餐”，都是在高性价比视角下，为消费者提供个性化的体验。
除了体验，另一个关键词是“坪效”。对于高毛利且高成本的便利店行业而言，坪效是盈利的核心。
数据统计显示：2020年便利店平均坪效为63元/平方米/天，这一数据与国外便利店相比仍有较大差距。
由于便利店空间有限，只有兼具高毛利与高周转率的畅销品才能增加坪效，压低库存量。
目前而言，毛利率在50%的自有品牌产品成为了增加坪效的主要途径之一。纵观目前零售企业的自有品牌建设，存在两种差异化的定位策略：一是高质低价，二是分层定位。在分层定位中，最典型的案例就是创造了跨越烘焙、咖啡以及便当三大领域的见福便利店。
当然，自有品牌的建设不止是局限于产品，更多的是产品背后从设计、生产到销售的深度参与，这意味着从长期来看，打造供应链体系，也是提升坪效的另一关键因素。
便利店，正在将中国的城市街头孕育成另一种特色的商业形态。
某种程度上，是中国城市的多样性造就了中国便利店的复杂样态。但作为城市价值的构成部分，正是在丰富的便利店中，抽象的城市得到了更为真实的展现。
换言之，人们在便利店找寻的不仅是商品本身，更是在偌大的城市中找寻自己。